「人事考課制度」といえばこれまでは、人事考課を行い、その結果をもとに昇給や賞与を決定するしくみと考えられてきました。もちろんそれも重要な人事考課制度の機能ですが、それだけでは単なる「賃金の分配システム」ということになります。人間のモチベーションを説明した有名な学説にハーズバーグの「動機付けの２要因」理論というものがあります。
職場でのモチベーションについては、ある特定の要因が満たされると満足度が上がり、不足すると満足度が下がるというのではなくて、「満足」に関わる要因と「不満足」に関わる要因は別のものであるとしています（下図）。
衛生要因が満たされていると、不満や不安はそれほどでてきませんがそれだけでモチベーションが上がり続けることはありません。「お給料」「労働条件が明示されていること」などは衛生要因であって、決して意欲要因にはなりません。給与が生活できないほどだと、社員はそれが不満で辞めてしまうでしょう。
しかし、給料を高くし続けても（現実的には経営的観点から見れば全員に行うことは不可能ですが）それだけで社員が10年も20年もモチベーションを上げ続けることは極めて難しいものなのです。もう一つの要因「意欲要因」に働きかける取り組みをしなければならないのです。
意欲要因とは、それが満たされれば満たされるだけモチベーションを高め続けることができるものです。具体的に言えば、「仕事の達成の充実感」「仕事を通じて感じられる自己の成長」「同僚や上司、顧客からの承認」などです。これらはすべて非金銭的な報酬です。最低限の衛生要因が満たされていることが前提となりますが、これら意欲要因を満たすことで、社員のモチベーションは高くなり、しかも、それを継続させることが出来るのです。そして、このような非金銭的報酬を十分得ている社員は、組織の理念や考えを理解し、組織に対するロイヤリティーと誇りを持った自律性のある社員に成長するのです。
金銭的報酬だけでなく非金銭的な報酬もふくめた広い意味で総合的な報酬のことをトータルリワードと言います。(有)人事・労務の「ＥＳ向上型人事考課制度」では、この非金銭的報酬の部分に注目し、社員自身がプロジェクトを組んでＥＳクレドを作成することにより、社員のＥＳを高め、自律的に働く組織作りをつくってゆきます。また、クレドを軸にした等級基準や評価シートなどを、できるだけシンプルに作り上げます。これにより、実際に人事考課制度を運用する社員は、自分自身の成長のために人事考課制度を利用するという意識をもち、社員同士あるいは社員と会社とのつながりを強化してゆくことができるのです。
こんなすばらしい人事考課制度ができたのですから、さぞ社員の行動も変わり、会社も活性化したことでしょう・・・。
「賃金テーブルしか使ってないのですよ。
社内の雰囲気も特に以前と変わっていません」
ということがあまりに多いのです。なぜこんなことになってしまうのでしょうか？
「人事考課制度作りのプロ」＝「人を動かすプロ」ではない
人事考課制度は、決して社長や人事担当者の自己満足で終わってはいけません。
人事考課制度というツールを使い、従業員満足（ＥＳ）を高めてゆかなければ、人は動かないのです。「人事考課制度は社員のためのサービス商品」だということを忘れてはいけません。
私たちは、単なるスローガンではなく、「人を動かすプロ」として結果が見える人事考課制度コンサルティングを行います。
人事・労務 のコンサルティング
組織を動かすには、人を動かなければなりません。
人を動かすために組織が行うべき事は
なのです。
人事考課制度をつくり会社を活性化させるためには、まずは自社の現状（組織風土・賃金水準など）をしっかりと分析したうえで、その会社にあった制度の構築（組織のハードの部分）と社員のモチベーションアップへの取り組み（組織のソフトの部分）を行わなければなりません。１社１社違うものになって当然なのです。
(有)人事・労務の人事考課制度は、1社１社、組織の現状を客観的に把握するためにしっかりと現状のヒアリングを行い、必要に応じて幣社オリジナルソフトを使った賃金分析（賃金士）や組織風土分析（人財士）を行います。
そして、本当にその会社にあった人事考課制度を構築し、運用まで会社と一緒になっておこなってゆきます。制度としては、それほど複雑なものはお勧めしません。運用する社員が皆理解できるシンプルなものを使うほうが、会社や社長の考えが社員に伝わるものなのです。さらに、人事考課制度導入後、それまでとどのように組織風土が変わったか、あらためて人財士により分析を行います。人事考課制度をしっかり運用し、現状を客観的に把握して改善をかさねつつ、将来のあるべき姿に組織を一歩一歩近づけていくのです。
