人が定着しない。主体性が育たない。
制度は整えた。研修もやった。それでも、組織の空気が変わらない。それは「制度が足りない」のではなく、関係性の流れが滞っているサインかもしれません。
数字は出ているのに、誇りを感じられない。
売上は伸びている。けれど「自分たちは社会にとって何なのか」に自信を持って答えられない。財務会計だけでは見えない大切な何かが抜けています。
SDGsが形式的になっている。
「やらなければならないもの」として取り組む持続可能性は、組織文化に根づきません。外側から義務として課すのではなく、内側から育てる視点が必要です。
これは「制度が足りない」のではなく、
組織の「あいだ」に流れる関係性が滞っているサインかもしれません。
制度と文化の「あいだ」に種をまくところから、始めませんか。
英語の "between A and B" は、AとBが主役になる。「あいだ」そのものには意味が与えられない。
しかし、日本語の「あいだ」は違う。
人と人のあいだ、自然と人のあいだ、過去と未来のあいだ。
「あいだ」そのものに、何かが宿っている。
組織で見えなくなっているのも、まさにそこだ。制度をどれだけ整えても、人は幸せにならない。人が本当に元気になる瞬間は、別のところにある。
自分の偏愛が認められたとき。安心して弱さを出せる場所があるとき。
誰かとのつながりの中で、「ここにいていい」と思えたとき。
組織の生命力は、そこにある。
GNPには、人生のすべてがすっぽり抜け落ちている。空気の清らかさや子どもの笑顔、詩の美しさや家庭の絆、市民の誠実さを測ることができない。
― ロバート・F・ケネディ（1968年）
公共善エコノミー（Gemeinwohl-Okonomie / Economy for the Common Good）は、古代ギリシャの哲学者アリストテレスの経済思想を基盤にした考え方です。2010年頃、オーストリアのクリスティアン・フェルバー氏が体系化し、現在35カ国・4,590名に広がるグローバルムーブメントです。
利潤の最大化ではなく、社会全体の「善さ（Common Good）」を中心に据えた「第三の道」。企業を5つのステークホルダー部門 × 4つの価値観からなる20項目で評価し、財務諸表では測れない「関係性の質」を可視化するのが「公共善決算書」です。
すべての人が、その存在を尊重される権利を持つ。サプライチェーン・職場・顧客との関係において、人間としての尊厳が守られているかを問います。はたらくことが、人を消耗させるのではなく、生き生きとさせるものであること。
個々の利益だけを追うのではなく、共に生きる仲間への連帯と、公正な分配を重視します。取引先・地域・社会との関係において、Win-Winを超えた共創の在り方を探します。
自然は競争していません。つながりの中で、静かに循環しています。経営においても、生産・消費・廃棄のプロセスが地球の循環の中に収まっているかを問います。
組織の意思決定に、多様なステークホルダーの声が届いているか。情報の開示・対話の場・共同意思決定のプロセスを通じて、組織の民主性と透明性を育てます。
従来の会計手法では、本来の日本的経営の価値を認識できない。日本の中小企業の事業価値を顕在化し、磨き育てるための世界との「共通言語」として、公共善エコノミーに注目している。
― 新田信行（元・第一勧業信用組合理事長）
「組織にAIDAを創り出す、公共善エコノミー」新田信行氏と対談
経営の関心が「誰のための会社か」という問いへと、確実に広がっています。
「六方よし」── 取引先、株主、従業員、顧客、地域社会、そして未来。
すべてにとって善い経営を志す「公共善エコノミー」の指標を取り入れていく中で、六方よしの経営へと向かいます。
東京・浅草を拠点に「農と食を通じた地域コミュニティの醸成」を実践する903シティファーム推進協議会。2026年、日本で初めて公共善決算書を作成・認証取得しました。
独自のTJ（田心循環）指数の開発。
CO2排出量などの従来指標に加え、「人と人のつながり」「人と自然のつながり」「自然と自然のつながり」という3つの「あいだ」の豊かさを環境価値として測定・公開。
毎月更新する虫図鑑で記録される昆虫種数の変化が、生態系回復の指標となっています。
決算書作成の約250時間の対話が、メンバーの関係性を深め、自分たちの活動の意義を問い直す機会となりました。
公共善エコノミーの価値が、現場で息づいていくためには、組織の空気や文化にまで浸透していくプロセスが欠かせません。
制度と文化のあいだに種をまく、共同想像を育む、二つの器。
定款を「守るルール」から「共同創造の源泉」へ。
定款というと、多くの人は会社法上のルールや事業目的を記した合理的な文書を思い浮かべるだろう。しかし、本来、組織が生まれるときには合理性だけでは説明できない何かがある。
「こんな社会があったらいい」「こんな仲間と生きていきたい」「なぜか分からないけれど、この活動を続けたい」——そうした、まだ十分に言葉になっていない願いや感覚。
カント『判断力批判』より：
美を感じる体験を「主観的普遍性」と呼んだ。客観的に正しいとは証明できない。しかし、「きっとあなたにも伝わるはずだ」という感覚がある。
まだ言葉になる前の願いを、表現する―『アートする定款』
ある会社では絵になるかもしれない。
ある会社では音楽になるかもしれない。
大切にしているのは、理念の文章そのものではない。
その手前にある、
まだ言葉になる前の願い
まだ制度になる前の関係性
まだ形になる前の未来への予感
「アートする定款」が願いの源泉を描くものだとすれば、
「組織のAIDAマップ」は、その願いが日々の関係性の中でどのように息づいているかを描く地図です。
誰が誰を信頼しているのか。誰が誰の話を聴いているのか。どこに共感が流れ、どこに対話が生まれているのか。そうした「あいだ」の質が、組織の未来を決めています。
ダニエル・キム「成功の循環モデル」：
関係の質 → 思考の質 → 行動の質 → 結果の質。
多くの組織は結果を変えようとする。
しかし、本当に変えるべきは「関係の質」。
関係の質が変われば、思考が変わり、行動が変わり、結果も変わる。
成果という果実ではなく、関係性という土壌を見る。
作物だけを見ても畑の豊かさは分からない。
大切なのは土の状態であり、水の流れであり、目には見えない微生物たちの働きである。
「組織のAIDAマップ」は、その土壌を皆で眺め、対話し、育てていくための地図。
単なる関係図ではなく、組織のいのちを描く地図です。
「遊ぶ力」とは、単なる余暇ではありません。
自分の"好き"というエネルギーを自ら見つけ、異質な関係性と出会いながら、新しい価値を生み出していく力のことです。
組織のAIDAに
偏愛力――"好き"を起点にする
自分の関心や偏愛を起点に、試し、対話し、関係性を編み直していく力。
大人の職場でも「遊ぶ力」が創造性の源泉になります。
安全基地――弱さを出せる場をつくる
「何にも追われない時間」の中でこそ、創造の芽が静かに育ちます。弱さを持ち寄れる組織は、しなやかで強い。
ケアと共鳴――はたらくにケアを加える
仕事に"ケア"の要素が加わることで、人と組織はよりしなやかに、持続的に息づき始めます。それはゆるさではなく、変化に対応し続けるためのレジリエンスです。
秩序の創発 × 文化のゆらぎ
事業・組織・業務構造の【秩序の創発】と、人的資本・社会関係資本・心理的資本の【文化のゆらぎ】。
この二つの風がバランスよく流れるとき、組織は生命体のように成長します。
私たちは、次のプロセスで組織の変容を伴走します。
「正しい答え」を外から持ち込むのではなく、対話の中から価値が立ち上がるプロセスを大切にします。
公共善エコノミーへの理解を深めます。
組織のAIDAパワーマップを用いて「あいだ」に流れるエネルギーを体感する場です。
組織内外の関係性や力の流れを整理し、共有できる形にします。
「すでにやっていること」「気づかずにやっていること」を発見する作業です。
立場を越えて語り合える、安心・安全な対話の場をつくります。
参加者一人ひとりが「自分の言葉で語れる」場を丁寧に設計することが、すべての出発点です。
4つの価値を軸に、組織の営みを言葉にし、学びへと変えていきます。自分たちの活動の意義を「問い直す」プロセスを伴走します。
独自指標の開発、ステークホルダーとの対話設計も含みます。
定款・理念を「守るルール」から「育てる物語」へ。制度と文化の「あいだ」に種をまく組織変革プロセス。ECGとの連動で、文化が制度と一体になります。
公共善エコノミーの導入は、決算書を「作る」ことが目的ではありません。組織のメンバーが「問い直す」プロセスそのものが、関係性の流れを起こします。
「どんな会社でありたいか」を問い直すところから始める。答えを持ち込むのではなく、対話の中から価値が立ち上がるプロセスを共にします。
有限会社人事・労務 代表取締役
（社会保険労務士）
（一社）日本ES開発協会 会長
有限会社人事・労務
パートナー行政書士
903シティファーム推進協議会 委員長
一般社団法人公共善エコノミー 正会員
日本初 ECG決算書 作成・認証取得
*は必須項目です。