現在は、物もサービスもあふれている時代です。一昔前であれば、お客様のニーズに応えることができる「使える会社」であれば、それだけで十分に存在価値がありました。しかし、今はニーズに応えるだけでは業績を維持するのが難しくなっています。これからは、顧客から「頼られる会社」そして、顧客に「感動を与える会社」とならなければ、生き残っていくことは難しいでしょう。
「感動を与える会社」になるには、経営者一人がいくらがんばっても無理です。会社の理念やミッションを社員全員で共有し、顧客の期待を超えるサービスを提供しようという組織全体の風土・意志がそれを可能にするのです。
新たな取り組みとしていわゆるバリュー評価が注目されています。企業理念や社員の行動指針と連動した評価制度を導入した企業が統計資料でも一番多くなっています。
最近「仕事ができるだけの社員を昇格させるのには抵抗がある」といった経営者の言葉をよく耳にします。一昔前であれば、優秀な経営者が「儲かるしくみ」をつくり、そのマネジメントシステム上で「仕事」をしてもらえれば、利益をあげることができ、経営者も社員も幸せになることができました。しかし、商品やサービスのサイクルが早く、また、様々な情報や価値観が瞬時に伝わり、ソーシャル時代と言われる現在において、社員、特に管理職が決められたことだけをしていたのでは、会社が競争に負けてしまう時代になっています。
自分で正しい判断ができ、さらに、現場から新たな付加価値を生み出していかなければならないのです。そのような時代に、単に「仕事」ができるかどうかの評価で社員を昇格させてしまうことは非常に大きなリスクがあります。管理職が、自分の会社の企業文化や理念、そして強みや弱みといったものを理解していることは必須と言えます。自社の志に共感を抱き、軸をもって仕事ができる人が管理職になっていかなければ、会社は単に利益だけを求める「烏合の衆」になってしまいます。そのような企業が社会から必要とされ続け、成長をし続けることは決してないからです。
このような時代の中で、ただ単に「仕事ができること」だけを評価することは中長期的に大きなリスクとなってしまうのです。そこでこれまでの「職務評価」とは別に「バリュー評価」という考え方が登場してきたのです。
「皆でバリュー評価項目を抽出する」
〜弊社、公開セミナー『新たなバリュー評価刻目を作ろう』より
バリュー評価と職務評価の違い
いわいる人事評価は、職務評価といいます。職務評価は、今ある仕事や業務に対して評価です。すべての社員は自分の役割を理解し、今期の業績につながる行動をしなければなりません。皆がその役割を全うすることにより、今期の業績が達成されるのです。この職務評価の視点は、さらに「目標評価（成果）」「発揮能力評価」「執務態度評価」の３つにわけることができます。
一方バリュー評価とは、組織文化の理解・継承・発展のための具体的な行動評価と新たな組織価値の創造活動に対して評価することです。つまり、バリュー評価は、直接的な現状の業務への評価ではありません。あくまでも、組織文化を理解して行動しているか、ということを評価するものなのです。バリュー評価については、新入社員も含めたすべての社員に求めるものと、明日の仕事を生み出すべき幹部社員に対して、多少求めるものがかわってきます。すべての社員は、組織のビジョン・ミッションを理解し、組織価値の継承とさらなる発展に貢献が求められます。一人一人の行動が組織のブランド力構築につながっていくからです。
これは、少し考えればすぐに理解できることではないでしょうか。例えば、営業社員だけでなく、事務社員も含めて前向きで明るい企業文化が組織に根付いていたとします。そのような会社に訪問したり、あるいは電話をかけたりした社外の人は
「ああ、この会社は元気のいい会社だな」と無意識であっても印象が残るでしょう。
このように企業文化を感じてもらえれば、仕事も依頼しやすくなるかもしれませんし、また、何かイベントなどの声もかかりやすくなるかもしれません。企業文化は決して一人でつくることはできません。
「この会社は元気がいい」
「この会社にまかせたら、斬新なやりかたをしてくれるだろう」
「この会社にまかせたら、細かい部分まできちんとしてくれるだとう」
「この会社がつくる商品は私の趣味にあったものだから、新製品も買おう」
など、組織としての安心感・信頼感を与えられるようになれば、その会社のファンになってはもらえないのです。
これが、企業ブランドとなり、企業の底力となるのです。もちろん、そうなれば経営的にもより安定してくるでしょう（その企業を支える根強いファンがいるということなのです）
一方、幹部社員は、ビジョン・ミッションを通じて、日々の対話の中から、新たな組織価値（新たな事業）を創造しなければなりません。企業は単に、「利益がでそうなもの」だけを商品にしていてはいけません。「その企業がやるべき仕事」があるはずなのです。それは、企業の理念や、ビジョン、ミッションとして表れています。逆に言えば、その会社の社会的な使命を、はっきりとさせておかなければいけないのです。幹部社員は、単にそのビジョン、ミッションを理解し、行動するだけでなく、その基本にしたがって、「今、10年後の未来をみすえて、何を新たな商品やサービスとして社会に提供していくべきか？」ということを常に考えておかなければならないのです。
これは、一昔前であれば、経営者だけの仕事だったかもしれません。しかし、価値観が多様化し、大量の情報があふれかえるこのソーシャル時代に経営者一人で未来の方向性を定めていくには限界があります。志、ビジョン、ミッションを共有し、それをしっかりと理解している幹部社員たちがそれぞれの立場から、意見をぶつけ合い、議論していく中で初めて、新たな付加価値の創造が可能なのです。このように考えると、価値観の共有が、中長期的にみていかに大切かがご理解いただけると思います。
下記の図にあるように、目に見える成果をだすためには、その会社の強みとなる商品やサービス、しくみをつくらなければなりません。しかし、そのような強みをささえる根源的な組織力や、新たな強みを生み出される土壌は、企業の志、ビジョン、ミッションをしっかりと理解した社員が作り出す組織風土がベースとなっているのです。
ES（従業員満足）が高い社員の行動特徴
●給料以上に働く社員
●時間でなく、仕事そのもので働く社員
●自分で考えて動ける社員
●仕事の報酬をお金以外で感じられる社員
●自分のためでなく、人のため、会社のため、地域のため、社会のために働く社員
●自分の仕事と会社に誇りを持っている社員
●企業の理念を本気で実行しようとする社員
●できない言い訳をせずに、できる方法を考える社員
●何事にも熱くなれる社員
●仕事をやらされているのではなく、自分事と考えられる社員
●笑顔で仕事ができる社員
●相手の気持ちになって、つながりを持てる社員
 ●社長の考えや経営理念を自分の言葉で語れる社員
●部下に会社のよき風土を伝えることができる社員
●困難なときほど、仲間同士で結束できる社員
●新しいことにチャレンジする勇気をもっている社員
●素直に反省できる社員
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社員は、「依存」→「自律」→「相互依存」という段階で、成長すると言われています。
新入社員は、仕事の仕方も、仕事への取り組み姿勢も、仕事をやるということの意味も わからず入社してきます。そして、毎日、会社（上司）から、指示を受けて仕事をします。
この時の状態は、完全に会社に「依存」している状態です。次に、自分のやっている仕事の意味や、その仕事を通じて自分がどのように成長できるのか自分が本当にやるべきこと、できること、やりたいこと、などがわかってきます。そのように、自分で考えて仕事ができるようになると「自律」した段階と言えます。管理職になるには、少なくとも、「自律」した社員でなければなりません。そして、さらに志を高く持ち、仕事に取り組んでいると自分一人ではできないことが多いことに気づき、あるいは、そのような大きな仕事をする場面が多くなり自律した者どうしで協力しながら仕事に取り組むようになります。
この「自律した者同士の協力」がうまくできるようになった状態を「相互依存」といいます。
自己の中に、しっかりとした軸や強みをもち、さらに自分の弱みも理解した者どうしがお互いに協力することで、より大きな仕事をしたり、イノベーションを引き起こすことができるようになるのです。社員にとって、本当の意味でのＥＳが高くなってくるのは「依存」の状態を抜け、「自律」した仕事のとらえ方ができるようになってきたころからです。この「自律」し、
ＥＳが高まってきつつある社員は、組織に依存している社員とは明らかに違った行動がみられるようになってきます。仕事を「やらされている」と思うのではなく、仕事そのものにやりがいや意義を見出しているからです。
ESの高い社員は、何事にでも熱くなれる
（当社が運営するアルパカ農園で農業をするスタッフ）
これまでの企業活動は、消費者に安くて安全な商品を提供し、株主に十分な配当を行い、国や地方自治体に税金を納めるなどの経済的に社会に貢献していればその企業は評価されていました。しかし、近年では、それだけでは不十分とされており、企業は経済的貢献の他に環境的貢献・社会的貢献をしていなければ評価されない時代になりました。実際に、売上金の一部を環境活動に寄付したり、フェアトレード商品を販売している企業が売上を伸ばしています。
私たちは意識的に企業ブランドをつくり上げるという命題をクリアしない限り、市場から追放されてしまいます。競合他社との差別化で最も効果的なのは、何だと思いますか？技術でしょうか？商品でしょうか？これらは差別化の一つであることは間違いありませんが他社との決定的な差別化にはなり得ません。競合他社との最大の差別化は、企業ブランドを構築することになります。
高い企業ブランドを持っている会社の職場は、一様に「社員の志を高めるための場」を大切にしています。そして、「社員の人間力の向上なくして真のサービスはありえない」という哲学を信念として持ち続けています。そこには、社員そのものの人間性を尊重する経営を最優先事項とし、「ESなくしてCSなし」という考えベースに存在するのです。
評価というのは、従業員の成長を促すための手段であり、それは職種や本人がいるステージや年齢、状況によって異なるはずです。そして、評価は本人へ直接的・間接的にフィードバックされる事により継続的な仕事への興味とやりがい、会社への信頼等へとつながっていくのです。 これらをまとめると、上記のような｢７つのしくみ＋１｣に落とし込むことができます。
先ほどのべたように、評価には「職務評価」と「バリュー評価」が存在します。これまで、多くの会社では、会社は「仕事をしてお金をもらう」場のみとされてきました。よって、「職務評価」だけしておけばよかったのです。しかし
これからは、「仕事を通して成長し、個人の夢も実現していく」ということを、会社も一緒になって追求していかなければなりません。そこには、理念の共有と「バリュー評価」が不可欠となってくるのです。仕事をしつつも、そのつながりの中で、
社員の志を高め、人間力を高めることができる企業が、結果としてブランド力を高め、成長していく時代になってきているのです。
『ＣＳＲ活動に参加することで社員の社会性も高まる』
〜日本ES開発協会が主催するグッドジョブプロジェクト。
「日本の未来の働く」をテーマに日光街道徒歩行軍や
障がい者施設の方々との清掃活動、児童養護施設への訪問などのＣＳＲ活動を行っている〜
