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元インテル株式会社 社長・インテル米国本社SMG副社長 傳田信行(でんだのぶゆき)氏と語る、外国人労働者の賢い雇い方とは!?

20世紀最高のマーケティング戦略と言われている「インテルインサイド」を世に広め、米国本社の副社長まで登りつめた傳田信行氏との「対談メルマガ」いよいよスタート!


 

2月26日よりUSENビジネス・ステーションにて絶賛放送中の弊社代表・矢萩と元インテル株式会社 社長・傳田信行氏の対談を一部ご紹介いたします!

USENのページはこちら

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■ゲスト紹介
 みなさんこんにちは。 (有)人事・労務の矢萩大輔です。
 本日のゲストは、傳田アソシエイツ株式会社 代表取締役社長で『世界標準で考える』を
 出版された傳田信行さんです。
 傳田さんは元インテル株式会社 社長、米国本社 SMG副社長を歴任されました。IT業会
 ではその名を知らない人はいないほどの幅広い人脈を持ち、世界を捉えている視点は必
 ず皆さんの視野を広げてくれるはずです。


 矢萩?
   今日は、傳田さんがインテルで学んで、そして仕事を通して人生の成功を得るための仕
   事術と言うのをテーマにお伺いします。傳田さんといえば、「インテル インサイド」という
   言葉を広めた方としても有名なんですが、当時では画期的なものだと思うのですが。

 傳田
 
 いろいろな人がこのプログラムは20世紀最大のマーケティングプログラムと言っていますね。
  インテルが1971年にオープンしたのですが70年代っていうのは、ある程度外資系にいた人たちが入社してきた
  のですが、インテルのカルチャーに合わない人たちがたくさんいまして、そこで80年代は私が率先して大学周
  りをしてインテルっていう会社はこういう会社ですから皆様入りませんか?っていうようなプロモーションをした
  んですね。
  その中で優秀な人が自分は入りたいと言ってもお父さんお母さんがアメリカの会社だからダメ、テレビのコマー
  シャルに出てないからダメというこの二つでやっぱり優秀な人材が取れなかったっていう苦い思い出があるん
  ですね。
  それをどうしようかと、どうしたらいいかと考えたわけです。それを外部の広告メディアと一緒に考えたわけです。
  それで「インテル入ってる」というロゴを最初に考えたのです。あの時代はパソ
   コンがちょうど入ってきた時代でパソコンに貼ってもらおうというアイデアです。

 矢萩
  不思議ですよね。東芝もソニーも全てにはってあるんですよ。

 傳田
   一番最初に東芝に持って行って「是非インテルユニットを御社のノートブック
   に貼ってくださいと」そのときにF1
   の有名選手にアグリ選手がいて彼らは彼を東芝の広告塔に使ったとそのパン
   フレットにインテルユニットを貼って、ノートブックにも貼ってもらったという仕組
   みを一緒にやりまして、そして東芝さんがやっていただいて他の会社さんにもやっていただいたという訳です。

 矢萩
  ここから組織についてお伺いしていきたいのですが。
  外資と聞くとサバサバした感じがするんですが、組織の中の従業員満足とか従業員をいたわる心というのは外
  資にもあるものなんですか?

 傳田
  インテルにはありますね。社員が満足してるってことはどういうことかって言うと、「自分のやった仕事をちゃんと
  認めてくれる。」ってことがひとつ、それからそれに対して何らかのフィードバック、例えば、給与が上がるとか、
  そういうものがリンクされています。
  そのためには、会社としてサポートするインフラが必要です。どういうことかと言いますと、インテルの場合は一
  年に一回、社員満足度調査をします。それで幹部が把握します。
  2つ目に社内でキャリアアップしたい人は社内で自由に横断できる。
  3つ目に自分でやった評価を公平と公正によって第三者が評価するシステムがいるんです。

 矢萩
  放ってといても従業員満足はあがるものではないと。

 傳田
  簡単には上がらないと思います。これは組織としてかなりの努力も必要だと思います。一つのトップの重要な能
  力としてコミュニケーション能力というのが一番重要だと思います。
  社員が同じベクトルで同じ方向に向けて目標をちゃんとやろうとしたら、トップの考え方と社員の考えを同じにしな
  くちゃいけない。その為には、自分の思いとか、考えを何回も何回も繰り返して言わなければならない。
  だから私は時間的な自由があれば、お昼に社員と必ず食事をするんです。
  末端の社員からやるんです。末端の社員と食事をしながら話をすることによってちゃんと彼らが理解しているかど
  うか、 どこにギャップがあるかとか末端の社員と話をすると色々な情報が分かるんです。

 矢萩
  幹部と話をするだけではなくて、末端の社員と話をするんですね。

 傳田
  私はひとつのひとつの組織として3ヶ月に一回は全社員に向けて説明するんで
  す。
  今は過去の三ヶ月間会社はどうだったか。これから3ヶ月間どういう目標でどう
  いうことをするのか。
  それを社員に向けて説明します。そのときにトップである社長は社員からどん
  な質問がきても自ら答える。全部社長の言葉として社員に答えを出す。

 矢萩
  社長自信も従業員の幸せというか、仕事を通しての成功というのを考えてあげないとだめなんですね。
  傳田さんの部下の方、お弟子さんのかたで、かなりいろいろなところで活躍しているそうなんですが、何か秘訣が
  あるんですか?

 傳田
  
過去には傳田学校の卒業生がたくさんいるわけですよ。いま、その人たちはほとんどが外資系の社長やっている
  んです。
  こういう人たちは10年、20年単位で教育しました。だから僕から離れていっても今までそれなりのことを学んでい
  るので社長としてがんばって努力して成功を収めています。
  僕がなれなかったアメリカ本社の役職者なった人が二人いますよ。

 矢萩
  
弟子が師匠を超えていくような。
  今まで経験したことを全て教えるんですね。

 傳田
  私は必要な人を必要なところから持ってくるんではなくて、育てていく。
  これは、会社のトップとしては必要な能力だと思います。

 矢萩
  
中途採用で即戦力のある人材を雇うんではないのですか。

 傳田
  それは簡単にはいかないですよ。
  だから私は育てるという方法に決めているんです。そのための育て方として私のスタッフミーティングでは全部英
  語で企画も全て英語でやります。何でこうなのかとか、何でそうじゃないのかとか、とにかく質問の嵐ですよ。
  それは、人っていうのはいつもこう質問されるからってことで事前に用意するようになります。
  それが、今度自分が上になったときに部下に対してね同じことやることによって人間を育てていけるんです。

 矢萩
  今、叱れない上司が多いとか、あとお金以外の報酬ってものを文化として社内に広めていける上司が少ないと思
  うのですが、その辺はどうお考えですか?

 傳田
  上司というのはコミュニケーション能力が一番重要なんですね。
  コミュニケーション能力がなくて部下から見たらただ怒るだけの人、そういう人の下で働いてもモチベーションって
  いうのは上がらないですよね。
  それから何も褒めてもくれない人たちも問題ですよね。
  要はバランスなんですよ。叱るときもあるし、褒めるときもある。叱ってもフォロ
  ーしなくちゃいけない。
  このフォローができるかできないかでも違いますね。
  社員は自分の上司の下で仕事をしてて、楽しいとか、この上司の為に何とかし
  たいとかそういう思いを持たせることが大事ですね。

 矢萩
  ありがとうございました。
  今日はゲストに傳田 信行さんをお迎えしお送りいたしました。


 

 

 
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